【香港專線物流】第二十五期:靈變北控的領跑之道

【香港專線物流】第二十五期:靈變北控的領跑之道

時間:2020-10-26 14:06:57 來源:中國水網

各位觀眾朋友,大家好。我是E20的傅濤。

今天我們在聽濤這個欄目中,一塊兒談談北控水務。

雖然北控水務目前也不是一個技術驅動性公司,可能它也不完全是一個資本驅動性公司。但它這種文化的,這種國營企業加民營企業的有效長處組合的文化基因,加上團隊的這種創新、學習、開放的精神,也解讀了為什麼北控水務2010年進入我們十大影響力之首,之後一直在領跑我們水務行業。

併購整合帶來化學反應

2007年之前,北控的環境版塊除了有一點資產之外,實際上是一個空白。雖然資產規模挺大,收入也不少,但在運營行業裏其實沒有北控這一號。在2007年發生了一個比較大的變化,就是北控跟中科成整合了。中科成2001年創立,它的團隊是胡曉勇帶着周敏、侯鋒。到2006,2007年,達到了中科成的一個高峯,入選了我們的水業十大影響力企業,但那時候已經是強弩之末。中科成認識到自己按原來的路徑是走不通的,或者是非常難的。同樣在這個時候,北控也是一個步履艱難的時候,北京控股就是香港上市公司的老帥張虹海先生,實際上是非常高的戰略眼光,他實際上知道北控動手晚了,起步晚了,在尋找一個合適的併購主體。胡曉勇他們團隊選擇了合作,這個合作迅速達成。

在不經意中間,中國一個未來領跑中國將近十年的一個公司誕生了,就是後來的北控水務。

這個整合對我們行業來説意義重大。其實E20當時叫中國水網,也是這次整合的參與者、推動者,也是見證者,一個普通的民營公司,排在可能前幾位,但也絕不是説到了頂呱呱的程度的中科成,跟一個國有體制的北控水務,這兩個做了一個很深的化學反應。

化學反應的四個方面

這個化學反應有幾個方面。第一個核心的方面就是來自張虹海董事長高瞻遠矚的氣度,而且有很大的胸懷,放權,他的民營團隊在國有牌子之下充分發揮民營機制,我一直認為北控水務的成功第一要素是披上了國有的衣服,當然也是實質。但它的精神核心,它的運營機制,它的員工風貌,其實是民營的。我想這是一個核心因素。

第二個成功因素我覺得非常重要的,剛才我談到了,張主席,叫他張主席,因為他是董事會主席,創造了一個非常好的氛圍,另外張虹海提出了他的經營理念。這個經驗理念對北控的擴張有巨大的影響,它叫:政府放心、市民滿意、企業盈利、員工受益、夥伴共贏,四個方面均獲得收益的一種方式,它不是從自我出發的一種服務,它前面擺的兩個是政府和用户,就是市民,因為一個供水服務、污水服務、固廢服務,核心是當地的老百姓,把政府和老百姓擺在企業之前,而且考慮員工的感受,員工當然是特指國企改革之後的老員工們。這個理念看上去是個官話、套話,本質上對我們城市水業的改革方向來説,它就像一個絕招,這種關係的處理恰恰是當時北控水務得以快速增長的一個核心的knowhow,也是它的核心競爭力。

除了這兩點之外,也有第三點,我覺得也非常非常重要的,就是他們的團隊。以胡總、周總、侯鋒總,包括後來加入的李力、楊光,他們幾個為核心的團隊,一直保持了一種民營企業的活力,尤其是胡總周總他們非常善於學習,他們聽得進去別人的意見。包括李力總楊光總都有這個心態。你會看到我們的論壇上,坐得時間最長的有時候就是北控的人,他們很認真地聽取別人,雖然已經領跑這個行業,但是願意坐下來認真去學習。這種精神留下來,讓這個企業能夠在這麼大的時候保持一個小企業的活力。

2007年以後,其實快速的成長得益於第四個因素,就是香港資本市場。某種程度上,因為香港上市發揮了北控的這種品牌優勢,雖然是國有企業,但是我們市場化一些主力性的國有企業的體制機制的因素它被香港市場隔斷了。

最後一個因素,北控之所以能夠快速增長,跟我們的大勢有關。

我上次談到過,2007-2017年,是中國環境產業迅速增長快速發展的黃金十年,最終伴隨這十年起飛的一個是北控水務,一個是光大國際,分別在兩個我們的細分領域裏頭。其實它們兩個都是在香港上市,都是香港主辦上市的公司。

領跑者的更高視野

剛才我分析的實際上是北控水務的成功,但北控水務的很大一部分的創新,機制,它伴隨着它的另外一面。我們的很多會員跟我們説,跟北控做生意特難做,也掙不到錢,訂單壓得特別低。核心地講,它們的團隊,就是民營企業家,雖然做成了國有企業的負責人了,但是民營企業的心態還在。我也多次跟北控建議過,我説現在你是老大,在領跑這個行業,需要為行業的下游有更高的扶植,更高的視野。

北控在2016年也意識到了這個問題,其實北控在2016年之前,是不做別的公司的小股東的,要麼控股,要麼就不投。2016年開始提出了【香港專線物流】要廣泛地跟別人合作。

北控第一個作為參股股份的,我認為是海峽環保,當時我是海峽環保的獨立董事,海峽環保從福州水務裏分離出來,準備獨立IPO,福州有一個水廠在北控手裏頭,是BOT的,而海峽環保要以污水處理的身份上市,它擁有的幾個水廠不足以支撐體量。第二個,在市中心還有一個水廠,被另外一個上市公司拿走會影響它的系統性。所以福州水務就很想把那個北控水務那個水廠買回來。但北控水務説,我是十大影響力之首,我是行業的領跑者,只聽説過買項目,從來我沒賣過項目。所以,怎麼它都不賣。但是不賣,就影響了海峽環保上市的系統性。在我們的撮合之下,其實這是北控水務第一個賣掉的水廠,但不是簡單地賣掉,它這個賣的錢作價成了股權,進入到了福州水務的上市平台,叫海峽環保,前年(2017年)已經上市了。進入海峽環保做成了股東,北控水務賺的錢,其實遠比它做污水處理廠BOT項目賺得多。

這個項目一定程度上影響了北控對戰略的思考。其實做戰略小股東未必就是個壞事,之後我看有了金科水務的投資,這個投資也是跟我們E20一塊兒參與投資的。還有很多。北控在這個事情之後,對資本的運作有了專門的獨立的版塊,戰略投資部。

不斷思考 快速調整

他們的戰略思考從來沒有停止。其實他們最紅火最高瞻遠矚的時候,也在進行戰略思考,而戰略調整的速度是非常快的。

我記得在2017年,我們行業裏頭的東方園林,當時最高調地喊出了一年要投資3000億的時候,也拉動了,讓老大們心都慌了。北控是老大,説一個外來的公司投3000億,我這老大一年投幾十億,一百億,原來就已經很自豪了,後來逼得他們喊出了五年投3000億的這樣一種戰略框架。

但是你會發現,他們後喊出來,他們第一個收的。當發現戰略性的目標發生調整的時候,不到一年時間,我記得當時接任胡曉勇擔任總裁的周敏在我們CEO特訓班上講課,推薦了一本書,叫《爆裂》,藉此宣佈了他的戰略不再是3000億的戰略,不再是五年投3000億了,我們要做輕資產。其實它的速度非常快,短短半年多的時間就做了調整。就是因為它及時調整,它沒有太受到PPP風潮的衝擊。

有些公司看上去它機制靈活,其實它反而很難調整,所以我很佩服的就是北控水務的這樣戰略調整的能力。別看它規模大,但實際它的執行力非常強,調整速度非常非常快,根據我們政策的背景、宏觀的形勢,它不斷地調整戰略,而且不斷善於學習。

我想這樣一種也是他的生存之道,也是它能夠在風雲變幻的環境形勢之下,環境產業的變化形勢之下,能夠領跑這個行業的生存之道。

欄目簡介:

《聽濤》:E20環境平台首檔視頻欄目。

以個人視角來敍述環境產業裏的主流企業,評價企業領袖人物,講述企業發展故事,梳理產業脈絡,揭示發展規律,啓發產業同行。

主講人:傅濤

E20環境平台董事長、首席合夥人;E20研究院院長;清華海峽研究院生態中國創新中心主任;北京大學、哈爾濱工業大學兼職教授;《兩山經濟》、《環境產業導論》作者。

欄目定位及形式:知識類視頻節目

4月13日起首播,每期時長10分鐘左右;

後期還將推出關於環境產業發展歷程、趨勢的系統內容,以及對當下熱點話題的深度剖析。

傅濤親自講述,依託E20環境平台20年來和環境產業的同行發展,及其本人20年來的深入研究及實踐,無論是宏觀政策還是微觀企業,無論是公開資料還是私人交往,均信手拈來,並融入自己獨特的觀點。

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2478 2020-10-26 14:06:57

【香港專線物流】第二十五期:靈變北控的領跑之道

視頻來源 中國水網 視頻分類 綜合,市場,會員單位,上市公司,十大影響力企業,傅濤,E20演播廳

各位觀眾朋友,大家好。我是E20的傅濤。

今天我們在聽濤這個欄目中,一塊兒談談北控水務。

雖然北控水務目前也不是一個技術驅動性公司,可能它也不完全是一個資本驅動性公司。但它這種文化的,這種國營企業加民營企業的有效長處組合的文化基因,加上團隊的這種創新、學習、開放的精神,也解讀了為什麼北控水務2010年進入我們十大影響力之首,之後一直在領跑我們水務行業。

併購整合帶來化學反應

2007年之前,北控的環境版塊除了有一點資產之外,實際上是一個空白。雖然資產規模挺大,收入也不少,但在運營行業裏其實沒有北控這一號。在2007年發生了一個比較大的變化,就是北控跟中科成整合了。中科成2001年創立,它的團隊是胡曉勇帶着周敏、侯鋒。到2006,2007年,達到了中科成的一個高峯,入選了我們的水業十大影響力企業,但那時候已經是強弩之末。中科成認識到自己按原來的路徑是走不通的,或者是非常難的。同樣在這個時候,北控也是一個步履艱難的時候,北京控股就是香港上市公司的老帥張虹海先生,實際上是非常高的戰略眼光,他實際上知道北控動手晚了,起步晚了,在尋找一個合適的併購主體。胡曉勇他們團隊選擇了合作,這個合作迅速達成。

在不經意中間,中國一個未來領跑中國將近十年的一個公司誕生了,就是後來的北控水務。

這個整合對我們行業來説意義重大。其實E20當時叫中國水網,也是這次整合的參與者、推動者,也是見證者,一個普通的民營公司,排在可能前幾位,但也絕不是説到了頂呱呱的程度的中科成,跟一個國有體制的北控水務,這兩個做了一個很深的化學反應。

化學反應的四個方面

這個化學反應有幾個方面。第一個核心的方面就是來自張虹海董事長高瞻遠矚的氣度,而且有很大的胸懷,放權,他的民營團隊在國有牌子之下充分發揮民營機制,我一直認為北控水務的成功第一要素是披上了國有的衣服,當然也是實質。但它的精神核心,它的運營機制,它的員工風貌,其實是民營的。我想這是一個核心因素。

第二個成功因素我覺得非常重要的,剛才我談到了,張主席,叫他張主席,因為他是董事會主席,創造了一個非常好的氛圍,另外張虹海提出了他的經營理念。這個經驗理念對北控的擴張有巨大的影響,它叫:政府放心、市民滿意、企業盈利、員工受益、夥伴共贏,四個方面均獲得收益的一種方式,它不是從自我出發的一種服務,它前面擺的兩個是政府和用户,就是市民,因為一個供水服務、污水服務、固廢服務,核心是當地的老百姓,把政府和老百姓擺在企業之前,而且考慮員工的感受,員工當然是特指國企改革之後的老員工們。這個理念看上去是個官話、套話,本質上對我們城市水業的改革方向來説,它就像一個絕招,這種關係的處理恰恰是當時北控水務得以快速增長的一個核心的knowhow,也是它的核心競爭力。

除了這兩點之外,也有第三點,我覺得也非常非常重要的,就是他們的團隊。以胡總、周總、侯鋒總,包括後來加入的李力、楊光,他們幾個為核心的團隊,一直保持了一種民營企業的活力,尤其是胡總周總他們非常善於學習,他們聽得進去別人的意見。包括李力總楊光總都有這個心態。你會看到我們的論壇上,坐得時間最長的有時候就是北控的人,他們很認真地聽取別人,雖然已經領跑這個行業,但是願意坐下來認真去學習。這種精神留下來,讓這個企業能夠在這麼大的時候保持一個小企業的活力。

2007年以後,其實快速的成長得益於第四個因素,就是香港資本市場。某種程度上,因為香港上市發揮了北控的這種品牌優勢,雖然是國有企業,但是我們市場化一些主力性的國有企業的體制機制的因素它被香港市場隔斷了。

最後一個因素,北控之所以能夠快速增長,跟我們的大勢有關。

我上次談到過,2007-2017年,是中國環境產業迅速增長快速發展的黃金十年,最終伴隨這十年起飛的一個是北控水務,一個是光大國際,分別在兩個我們的細分領域裏頭。其實它們兩個都是在香港上市,都是香港主辦上市的公司。

領跑者的更高視野

剛才我分析的實際上是北控水務的成功,但北控水務的很大一部分的創新,機制,它伴隨着它的另外一面。我們的很多會員跟我們説,跟北控做生意特難做,也掙不到錢,訂單壓得特別低。核心地講,它們的團隊,就是民營企業家,雖然做成了國有企業的負責人了,但是民營企業的心態還在。我也多次跟北控建議過,我説現在你是老大,在領跑這個行業,需要為行業的下游有更高的扶植,更高的視野。

北控在2016年也意識到了這個問題,其實北控在2016年之前,是不做別的公司的小股東的,要麼控股,要麼就不投。2016年開始提出了【香港專線物流】要廣泛地跟別人合作。

北控第一個作為參股股份的,我認為是海峽環保,當時我是海峽環保的獨立董事,海峽環保從福州水務裏分離出來,準備獨立IPO,福州有一個水廠在北控手裏頭,是BOT的,而海峽環保要以污水處理的身份上市,它擁有的幾個水廠不足以支撐體量。第二個,在市中心還有一個水廠,被另外一個上市公司拿走會影響它的系統性。所以福州水務就很想把那個北控水務那個水廠買回來。但北控水務説,我是十大影響力之首,我是行業的領跑者,只聽説過買項目,從來我沒賣過項目。所以,怎麼它都不賣。但是不賣,就影響了海峽環保上市的系統性。在我們的撮合之下,其實這是北控水務第一個賣掉的水廠,但不是簡單地賣掉,它這個賣的錢作價成了股權,進入到了福州水務的上市平台,叫海峽環保,前年(2017年)已經上市了。進入海峽環保做成了股東,北控水務賺的錢,其實遠比它做污水處理廠BOT項目賺得多。

這個項目一定程度上影響了北控對戰略的思考。其實做戰略小股東未必就是個壞事,之後我看有了金科水務的投資,這個投資也是跟我們E20一塊兒參與投資的。還有很多。北控在這個事情之後,對資本的運作有了專門的獨立的版塊,戰略投資部。

不斷思考 快速調整

他們的戰略思考從來沒有停止。其實他們最紅火最高瞻遠矚的時候,也在進行戰略思考,而戰略調整的速度是非常快的。

我記得在2017年,我們行業裏頭的東方園林,當時最高調地喊出了一年要投資3000億的時候,也拉動了,讓老大們心都慌了。北控是老大,説一個外來的公司投3000億,我這老大一年投幾十億,一百億,原來就已經很自豪了,後來逼得他們喊出了五年投3000億的這樣一種戰略框架。

但是你會發現,他們後喊出來,他們第一個收的。當發現戰略性的目標發生調整的時候,不到一年時間,我記得當時接任胡曉勇擔任總裁的周敏在我們CEO特訓班上講課,推薦了一本書,叫《爆裂》,藉此宣佈了他的戰略不再是3000億的戰略,不再是五年投3000億了,我們要做輕資產。其實它的速度非常快,短短半年多的時間就做了調整。就是因為它及時調整,它沒有太受到PPP風潮的衝擊。

有些公司看上去它機制靈活,其實它反而很難調整,所以我很佩服的就是北控水務的這樣戰略調整的能力。別看它規模大,但實際它的執行力非常強,調整速度非常非常快,根據我們政策的背景、宏觀的形勢,它不斷地調整戰略,而且不斷善於學習。

我想這樣一種也是他的生存之道,也是它能夠在風雲變幻的環境形勢之下,環境產業的變化形勢之下,能夠領跑這個行業的生存之道。

欄目簡介:

《聽濤》:E20環境平台首檔視頻欄目。

以個人視角來敍述環境產業裏的主流企業,評價企業領袖人物,講述企業發展故事,梳理產業脈絡,揭示發展規律,啓發產業同行。

主講人:傅濤

E20環境平台董事長、首席合夥人;E20研究院院長;清華海峽研究院生態中國創新中心主任;北京大學、哈爾濱工業大學兼職教授;《兩山經濟》、《環境產業導論》作者。

欄目定位及形式:知識類視頻節目

4月13日起首播,每期時長10分鐘左右;

後期還將推出關於環境產業發展歷程、趨勢的系統內容,以及對當下熱點話題的深度剖析。

傅濤親自講述,依託E20環境平台20年來和環境產業的同行發展,及其本人20年來的深入研究及實踐,無論是宏觀政策還是微觀企業,無論是公開資料還是私人交往,均信手拈來,並融入自己獨特的觀點。

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